ДЕДская железная дорога

Или список странных мест, в которых иногда обнаруживаются проблемные ERP-проекты в процессе общения с будущими заказчиками

1. «Чего изволите?» Минное поле. Команда внедрения вместо исполнения задач для достижения бизнес-целей начинает углубляться в мелкие пожелания будущих пользователей. Все происходит мгновенно, как только руководство проекта перестаёт жестко отслеживать, насколько действия исполнителей укладываются в общее направление на достижение целей проекта. Результат — команду разбрасывает в разные стороны. Все заняты, все что-то где-то делают, а проект ни на шаг не продвигается к завершению. Требуется организационная и методическая помощь, чтобы понять, насколько то, что сделано, вообще применимо, жестко ограничить попытки реализации дополнительных улучшений.

2. «Посмертный учет» или «Плавали, знаем». Саргассово море внедрений, кладбище кораблей. Обычно там скапливаются команды, до того долго и упорно внедрявшие системы учета. 1С:ERP — система управления и планирования. Логика работы соответствует управленческому циклу «план – исполнение – контроль — коррекция». Попытка привычно организовать только контроль и учет приводит к недостоверности информации или, если воля к победе велика, к огромной доле дополнительного ручного труда по симуляции недостающих данных. Часто приводит к тому, что полноценная реализация всего функционала ERP требует полной переделки вроде бы запущенного блока.

3. «Не с того начали». Специальный железнодорожный тупик для проектов, выполняемых по устаревшим технологиям, либо вообще без опоры на какую-то технологию. Пути идут в горку, толкать вагоны нужно вручную, после того как рельсы кончатся — вагоны откатываются назад сами.

• Сотрудники, потратившие годы на описания бизнес-процессов «как есть» с устаревшими в момент согласования схемами.
• Седые изможденные «ответственные за проект», которым забыли дать право принятия решений.
• Бухгалтера, работающие стабильно в два раза дольше нормального рабочего дня.
• ИТ отдел, вздрагивающий каждый раз, когда начальство напоминает о серверной стойке с лицензионным программным обеспечением, суммарно стоящей 1,5 млн. рублей, которую никто уже год не трогал

Все это коренные обитатели тупика. Непростая жизнь в этом тупике закаляет. И после перехода к нормальной технологии внедрения команда способна быстро и качественно вывести проект к успеху.

4. «Быстро, дорого, плохо» — картинная галерея ужасов, авторами которой выступают обычно внешние команды внедрения, взявшиеся за проект, не обладая должной компетенцией как в типовом функционале, так и в методологии управления предприятием. Состоит из двух залов: в первом экспонируют картины «щас все доработаем»; во втором — скульптуры под общим названием «Даже автомат Калашникова можно собрать двумя способами, но стреляет он только в одном из них». Средний срок создания творений — около года, после этого у Заказчика кончается или деньги, или терпение. Как правило, результат подлежит уничтожению, проект нужно начинать сначала.

5. «Свой, маленький, с блекджеком….» Мраморный карьер, посреди которого лежит выточенная из единого куска гигантская античная колонна. Вывести ее из карьера, поставить вертикально или просто переместить- невозможно. Инициатором, вдохновителем и руководителем проекта создания такой «колонны» выступает какой-то один, конкретный функциональный руководитель. Желание получить быстрый результат в области своей компетенции приводит к тому, что результат никак не связан с соседними бизнес-процессами, часто усложняет работу других подразделений компании. Можно поставить вертикально и гордиться, можно аккуратно распилить и потом применить в создании общего здания системы. В любом случае — без услуг профессионалов и тяжелой техники не обойтись.

6. «От документа, а не от процесса». Кольцевая ветка — филиал тупика «Не с того начали». Загоняют туда проекты со словами «мне нужен только отчет по себестоимости», «дайте отчет исполнимости заказа, остальное не важно». Тупик методологический. После того как удается понять, что внедряемая система — это способ автоматизировать процессы, а не механизм расчета конкретной цифры, удается выйти на светлый путь в будущее. Для объяснения назначения колес и перевода стрелки требуется вмешательство Эксперта. Так как ветка кольцевая — результатов нет, в дальнейшем проекте применять нечего.

7. «Бог из желтой коробки» — парк аттракционов, в который попадают, ожидая, что приглашенная компания в процессе внедрения решит все организационные проблемы бизнеса. В программу входят качели «кто виноват», карусель бессмысленных согласований, тир «уволь виноватого», другие жутковатые развлечения. Прекратить безудержное веселье удается только тогда, когда руководство компании начинает понимать, что приглашенные со стороны могут дать совет, рассказать, как это у других сделано, как работает программа. Но никто не знает бизнес лучше сотрудников компании, и никто со стороны не сможет заставить меняться. «ERP — это концепция управления, программа только помогает управлять в рамках этой концепции» (с). Покидают парк аттракционов по нескольким причинам: кончаются «деньги на билеты», «скучно- надоело-устал» или появляется кто-то взрослый, способный за руку увести всех и заставить действительно работать.

Если ваш проект внедрения приближается к одному из таких тупиков — мы можем предложить услугу проектной диагностики:

1. Анализ существующей проектной документации.
2. Анализ внутренней документации предприятия.
3. Интервью с представителями Заказчика и Исполнителя проекта.
4. Выработка рекомендаций по выходу из кризиса, в т.ч.:
   • организации проекта, проектной технологии и плану работ,
   • методические рекомендации по реинжинирингу бизнес-процессов и использованию типового решения «1С:ERP Управление предприятием».

Заказчик получает рекомендации в виде «Отчета о диагностике проекта». Стоимость услуги определяется на основе анализа масштаба проекта.

Автор: Грациано Е.